Programa de Remuneração deve ser visto como investimento

Quando falamos em implantação de um modelo de remuneração, normalmente o pensamento, por parte dos dirigentes da organização é de aumento ou redução de custos. ...

Quando falamos em implantação de um modelo de remuneração, normalmente o pensamento, por parte dos dirigentes da organização é de aumento ou redução de custos. O que até certo ponto é obvio, porém o que não é normal é se pensar em um modelo de remuneração com foco no estratégico da empresa, ou seja fazer com que o sistema de remuneração venha agregar valor ao negócio da organização. Hoje os modelos de remuneração desenvolvidos pela maioria das empresas estão atrelados a simplesmente cumprir com as obrigações legais, ou atender as reivindicações dos Sindicatos. São poucas as empresas que tem um programa de remuneração pensando no desenvolvimento profissional e no estratégico da empresa. Quando falamos em um programa de remuneração, ele deve ser visto como investimento e não como despesa.

O modelo de remuneração deve ser um instrumento que dê subsídios aos demais sub sistemas de Recursos Humanos, bem como uma ferramenta de gestão de pessoas que, se bem utilizado pelos gestores das unidades, será de grande valia para a organização. Verificamos que ainda, na grande maioria das empresas de pequeno e médio porte, falta uma ferramenta adequada de remuneração. Esse instrumento deve ser desenvolvido de acordo com o direcionamento estratégico da empresa, atrelado as suas metas e objetivos, fazendo com que o sistema venha agregar valor à organização, e não só ser visto como uma ferramenta de controle de gastos.

Os modelos de remuneração hoje aplicados nas empresas são: a famosa remuneração tradicional, na qual os cargos são definidos em razão das atividades desenvolvidas pelos colaboradores e hierarquizados pelo sistema de escalonamento ou pontos que são validados pelo resultado de uma pesquisa salarial. O outro é o sistema de remuneração variável, que algumas empresas vêem como sendo um sistema que substitui o modelo tradicional e que não é verdade, pois a remuneração variável é um plus, que agrega um valor em cima da remuneração fixa e que só motivará e trará benefício ao colaborador se a empresa estiver com seu equilíbrio interno ajustado e o seu equilíbrio externo adequado ao mercado.

banner rh 01A remuneração por competência é o outro modelo hoje aplicado, ainda por poucas empresas, normalmente pelas de grande porte ou as que já possuem ou estão em fase de implantação de um modelo de gestão por competência. O modelo está atrelado mais do que os outros dois métodos ao planejamento estratégico da organização.O modelo tem como principio o desenvolvimento de competências essenciais ao negócio da organização, que por sua vez devem estar atreladas às competências inerentes as áreas da empresa, e, conseqüentemente as competência individuais de seus colaboradores. A definição de competência está relacionada ao famoso CHA ou seja conhecimento, habilidade e atitude. Como sabemos o conhecimento está relacionado ao saber, a habilidade ao saber fazer e a atitude ao querer fazer.

Na remuneração por competência o que temos percebido é que ao se desenvolver o sistema, a empresa tem que investir em treinamento e desenvolvimento, pois seu princípio é de que quanto mais se adquiri competência, mais existe a possibilidade de uma remuneração maior para o colaborador em relação ao cargo que ocupa. Porém, o que temos percebido é que o foco está só no conhecimento e na habilidade e não na atitude, que ao nosso ver é o ponto chave do modelo, pois é através dela que obteremos o resultado. O que verificamos é que na maioria das vezes o colaborador obtém o conhecimento e a habilidade, mas não obtém resultado, não agrega valor à organização. Se não obteve resultado, não teve atitude, que é o querer fazer, desta forma não obteve a competência inerente ao seu cargo, portanto não merece uma remuneração diferenciada.

PDCA-1

O que vemos é que algumas organizações estão investindo em treinamento e desenvolvimento e não estão obtendo os resultados esperados, pois os seus colaboradores não estão atingindo as competências inerentes ao cargo. São poucas as empresas que tem um controle sobre o treinamento e o desenvolvimento aplicado aos seus colaboradores. É comum o colaborador ser submetido a um treinamento na qual pressupõem-se que o mesmo adquiriu conhecimento, mas não é levado a aplicar esses conhecimentos na empresa. A culpa às vezes é da própria empresa que não da oportunidade de aplicação ou não cobra sua aplicação e às vezes o próprio empregado não tem motivação para sua aplicação na empresa, indo aplica-lo no seu próximo emprego. Desta forma mais do que o conhecimento e habilidade, a atitude é o fator chave do sistema de remuneração por competência, pois você pode ter todo o conhecimento e a habilidade necessária ao desenvolvimento do seu cargo, mas não está agregando valor e nem resultado.

Diante desses fatos são poucas as empresa que tem consciência da importância do modelo de remuneração mais adequado a ser utilizado na sua organização. O que não podemos esquecer e que qualquer que seja o modelo a ser aplicado ele deve estar atrelado ao estratégico da empresa, e tem que agregar valor ao negócio. O modelo deve estar atrelado ao estágio de desenvolvimento da organização e deve ser atualizado de acordo com o crescimento e desenvolvimento da empresa.

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